在人像影楼企业中：
1、影楼管理者要在专业上强于其他员工吗？
2、影楼管理者可以不懂相关专业只做管理吗？
3、为什么个人能力突出的管理者带领的团队整体实力却很弱？
分享文章，让我们影楼管理者告别管理误区，弄懂管理工作的真正本质。

     靠行业的专业度让下属信服或服从是影楼新手管理者最常用的方法，因为大部分管理层都是因为对行业专业或销售能力出众才被提拔的。但管理者一直依赖这个，追求在影楼管理的专业上强过其他员工，是一种误区。
第一，管理者经常下场当一线人员。
很多管理层，特别是刚刚提拔的管理层，总是会经常深入一线指导工作，于是在他们对自己擅长地方倾注更多的时候，却有可能难以站在公司和销售业绩的视角进行客观的判断。容易为了强压员工而“高高在上”
第二，有些管理者跟部门员工变成了竞争关系。
很多管理层或者员工都会有好胜心，它会使你在具体的问题上与员工争执和争锋。对员工的指导会变成强势的说服，这个是非常不利于员工能力的发挥和培养。甚至可能将员工视为竞争者去打压而不能形成抱团；
第三，管理者成了团队能力的上限，也是团队里最操心的人。

团队对你越来越依赖，是难以获得成长；这会导致团队中自己一个独大，无法壮大团队；这也是大部分管理者能力突出，但是培养有限；自己无法有更多可用之人。

     有些企业经常带来一些类似行业的人才，认为有时候管理者可以不懂行业照搬其他行业的管理，这又让企业走进了另一个极端的误区。
    与之类似的情况还包括：擅长技术或者更接近销售的管理者，需要懂技术专业或销售业务完成；但层级更高的综合类管理者，则可以只做管理即可。
    事实真的如此吗？并非如此，行业中优秀的管理者一定是对企业的运营有独特的见解，不单单对销售业绩、流程管控、销售业绩中某项的擅长。我们影楼行业和其他行业相比，流程更多，所需要的管控也更多，如果只对某一项擅长那么势必会导致企业发展不均；比如擅长销售业绩，可以为企业带来更多的销售订单，但是如果对流程管控跟踪不上，那么势必无法可持续长久的发展。

     从发挥个人专业优势到专业引领管理者不能不懂专业，只是此专业非彼专业。管理者需要做到的是专业引领，而非发挥个人的专业优势。这意味着管理者要给出专业的洞见和判断，帮团队指明方向，做出指导，而不再是运用个人专业能力解决具体问题。
     这要求管理者基于积累的经验，对已掌握的专业知识和技能进行提炼与加工，总结出一套解决问题的思路，甚至是方法论。这是对管理者在专业高度、广度上的要求，而不是深度。
     这也是管理者能够指导员工，授之以“渔”而非“鱼”的基础。管理者要能进行专业引领，既需要在专业上的持续深造，也需要辅导他人等相关管理能力的发挥。

    成就比自己优秀的下属管理者一开始可能是团队中实力最强的人，并依靠这一优势带领团队。但随着团队的发展，你需要团队里存在比你更强的人，包括专业实力以及整体综合实力，甚至是领导潜力。
     你要把“让下属比自己更强”作为一个管理目标。这么做的原因有以下两个方面。
第一，你应该跟高手交朋友而不是做敌人。
“真金”不会因被你排挤或打压就无法绽放光芒，况且你还有机会成为高手的引路人和导师，桃李满天下能帮你建立良好的人脉。工作不像考试，成功并非完全依靠个人能力，要懂得借力和整合资源。
第二，让团队有更多优秀的人，会形成羊群效应，把优秀的人吸引到你的周围。
团队整体实力不断上升，你作为管理者其实是最大的受益人，你也会被身边优秀的人带动，从而不断成长。从个人贡献者转型成管理者，真正的价值体现正在于你能成就团队，让下属发挥优势，而不是你个人的实力有多强。如果你没能做到这一点，其实也意味着你在领导力上还有欠缺，更应该在这一方向上努力。
     在你刚开始做管理时，下属如果比你优秀，会是管理的难点。你需要做的是：
首先，在心态上，你需要明白管理者不必强于我们影楼团队的道理，只需要管控好大体的方向，让员工明确方向而不是让员工像无头苍蝇。
其次，对于各项能力强的人，让他们成为团队的专家、智囊，多向他们请教和学习。

    借助于博诚影楼管理软件平台，管理者在对于内部人脉广的资深员工，让他们成为团队的黏合剂，多让他们辅助你建立关系和营造团队氛围。当你能做到这些的时候，你其实已经在发挥领导力了，你同样会因此而获得团队的认可和信任。